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在過去的五年里，中國網(wǎng)上零售額以每年平均增長99%的速度發(fā)展，天貓著名的"雙11"購物節(jié)，從單日5000萬元到單日100多億元，只用了三年時間。
飛速增長的網(wǎng)購市場，給傳統(tǒng)的零售企業(yè)帶來了沉重的壓力，不少商場、企業(yè)門可羅雀，成為了電子商務(wù)的"試衣間"。如何尋求突破？進(jìn)軍電子商務(wù)市場，通過轉(zhuǎn)型變革形成新的利潤增長點(diǎn)成為越來越多傳統(tǒng)零售企業(yè)的選擇。
在此背景下，傳統(tǒng)的零售企業(yè)紛紛加入電商的行列，但是物流卻成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的攔路虎，"最后一公里"難題待解，線上、線下資源難以整合，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型路上布滿荊棘。
紛紛轉(zhuǎn)型電商
傳統(tǒng)零售企業(yè)"觸電"的趨勢在近幾年越來越明顯。前有王府井百貨、銀泰百貨、沃爾瑪?shù)�，后有近期上線的動批網(wǎng)，他們均希望借助電商與新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動其內(nèi)部業(yè)務(wù)模式變革與轉(zhuǎn)型升級。
北京物資學(xué)院教授崔介何告訴記者，零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型除了可以有效幫助零售企業(yè)擴(kuò)大銷售規(guī)模，還可以成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)精準(zhǔn)營銷活動的載體和重要推手。通過電商平臺，企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營渠道，讓品牌更加快捷地找到目標(biāo)受眾。同時，企業(yè)又能更直接的收到消費(fèi)者的反饋信息，及時調(diào)整品牌產(chǎn)品及營銷策略，制定迎合受眾需求的品牌路線。
動批網(wǎng)CEO劉斌告訴記者，服裝作為我國網(wǎng)絡(luò)購物市場銷售占比最高的品類，2013年占整個網(wǎng)購市場的23.1%。借力電商謀轉(zhuǎn)型正在成為服裝業(yè)升級的大趨勢。動批網(wǎng)采用的商業(yè)模式是線下實(shí)體店體驗(yàn)批發(fā)＋線上電子商務(wù)批發(fā)交易的O2O模式，目前正在實(shí)施百城百店計(jì)劃，就是在地級市的市中心或者中心百貨旁邊，建設(shè)五千平米到一萬平米的集合店，讓消費(fèi)者能有良好的購物體驗(yàn)。
劉斌認(rèn)為，目前傳統(tǒng)的零售、批發(fā)非常艱難。服裝既要能看得著，也要能摸得著。現(xiàn)在動批網(wǎng)O2O的創(chuàng)新模式，就是讓所有的在網(wǎng)上消費(fèi)的這些人，既能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上便捷交易，也能看到體驗(yàn)到服裝，這是現(xiàn)階段一種最好的銷售模式。
與動批網(wǎng)的選擇相同，目前國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型都選擇了以O(shè)2O模式作為突破口。崔介何告訴記者，未來的商業(yè)是基于人的商業(yè)，購物行為本身無論是食品還是電器、服裝類商品，體驗(yàn)式購物的因素都不可忽視，傳統(tǒng)零售企業(yè)廣泛覆蓋的線下店面，是其向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型過程中不可忽視的優(yōu)質(zhì)資源，線下的店面可以成為電商供應(yīng)鏈資源的一部分，既作為一個固定的自提點(diǎn)，也可以成為一個小的、覆蓋一定區(qū)域的線上訂單倉庫。
供應(yīng)鏈存短板
雖然越來越多的零售企業(yè)開始拓展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，但成功者卻并不多。如沃爾瑪百貨，幾經(jīng)周折在國內(nèi)的電商市場上始終無法站穩(wěn)腳跟，最后轉(zhuǎn)而投資電商企業(yè)1號店，并實(shí)現(xiàn)控股。
人民大學(xué)教授黃江明表示，目前中國還沒有真正意義上成功轉(zhuǎn)型電商的零售企業(yè)，轉(zhuǎn)型電商的零售企業(yè)只是同自身相比，在規(guī)模和渠道上有了較大的進(jìn)步。目前向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)，存在的最大問題就是思維還沒有轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)零售企業(yè)有著自身的運(yùn)營模式，甚至很多企業(yè)都已經(jīng)非常規(guī)范，而電子商務(wù)則是另一個產(chǎn)業(yè)，用原有的思維和經(jīng)驗(yàn)去考慮問題肯定行不通。電子商務(wù)銷售渠道與傳統(tǒng)銷售渠道不是誰替代誰的問題，而是如何定位、配合的問題。許多零售企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因就是，電子商務(wù)銷售渠道與傳統(tǒng)銷售渠道之間沒有找準(zhǔn)各自的定位，充滿競爭和沖突，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。
蘇寧云商曾經(jīng)的遭遇可以看做是這一觀點(diǎn)的印證，曾經(jīng)在蘇寧的組織架構(gòu)中，蘇寧易購是以獨(dú)立企業(yè)經(jīng)營方式在運(yùn)營，但整體運(yùn)營效果一直未達(dá)到理想狀態(tài)。目前蘇寧易購不再獨(dú)立運(yùn)作，各地區(qū)公司既要負(fù)責(zé)門店運(yùn)營，也要承擔(dān)易購在本地區(qū)的銷售業(yè)績，就是要最大程度的避免線上線下左右手互搏。
作為全球最大的實(shí)體零售商沃爾瑪，在我國向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的過程也不是一帆風(fēng)順。由于沒有針對線上的特點(diǎn)開展有針對性的運(yùn)營，沃爾瑪?shù)木�上和線下并沒有實(shí)現(xiàn)很好的聯(lián)動。并且沃爾瑪原有的物流體系也不適應(yīng)海量訂單帶來的配送任務(wù)，嚴(yán)重影響了用戶的購物體驗(yàn)。
對此，黃江明告訴記者，沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈?zhǔn)且云髽I(yè)的生產(chǎn)供應(yīng)為主導(dǎo)的，而天貓、淘寶這類電商的供應(yīng)鏈?zhǔn)且韵M(fèi)者的需求為主導(dǎo)，這就使沃爾瑪無法向消費(fèi)者提供一些最為熱門的商品或服務(wù)。并且沃爾瑪物流中心的運(yùn)行模式，適合大批量的物流訂單，對于零散又瑣碎的小訂單來講，成本太高。
崔介何也認(rèn)為，零售商其實(shí)已經(jīng)處在供應(yīng)鏈體系的下游，當(dāng)零售商在向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型時，就需要再向供應(yīng)鏈的末端發(fā)展。傳統(tǒng)零售業(yè)的商品在配送到倉庫之后，會在很短的時間內(nèi)再配送到店內(nèi)進(jìn)行銷售，這種配送是統(tǒng)一配送的方式，而電子商務(wù)的配送屬于零單模式，顯然更加復(fù)雜。零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型也就需要在物流配送上有所投入，但問題就在于，自建物流會給大型零售企業(yè)帶來很大的資金壓力，而且還不一定做成功，很容易讓零售企業(yè)的資金鏈斷鏈，中小型零售企業(yè)將物流外包給第三方物流公司，這也會帶來一定的成本，服務(wù)質(zhì)量也難以保證。
此外，傳統(tǒng)零售業(yè)的信息化程度也落后于電子商務(wù)的信息化程度。
面對記者采訪，劉斌坦言，信息化供應(yīng)鏈管理是動批網(wǎng)面臨的挑戰(zhàn)之一。同其他商品相比，流行服裝商品庫存周轉(zhuǎn)周期比較短，如果供應(yīng)鏈管理得不好，就意味著庫存壓力大，財(cái)務(wù)成本、物流成本高。目前北京現(xiàn)有的批發(fā)市場的交易展示與倉儲物流功能都集中在同一區(qū)域，資金流、商流、物流交織在一起，動批網(wǎng)則是將這些進(jìn)行了分離，交易時，顧客與商戶可以在線上進(jìn)行，也可以選擇在線下的體驗(yàn)廣場。倉儲、物流、配送則遷移至五環(huán)外，在未來，當(dāng)各地市的集合店建成之后，商品將會放在當(dāng)?shù)氐奈锪骷宵c(diǎn)，使當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者也能很快的拿到商品。但如何做好這些，考驗(yàn)著他們的信息化水平和供應(yīng)鏈管控能力。
完善供應(yīng)鏈
對于零售企業(yè)而言，要徹底顛覆自己的過去，要徹底放棄過去自己所積累的成功是很困難的，也是基本不可能的。
黃江明認(rèn)為，對于零售企業(yè)而言，電子商務(wù)是另外一個產(chǎn)業(yè)，不是對原有的零售業(yè)態(tài)的改良。傳統(tǒng)零售企業(yè)做電子商務(wù)，需要以互聯(lián)網(wǎng)的視角來做，明確自身的定位，明確電商在企業(yè)未來發(fā)展中所處的位置，在此基礎(chǔ)上再去考慮電商的發(fā)展模式，推廣模式等后續(xù)問題。
采用O2O模式的零售企業(yè)，需要制定良好的定價策略，采用合理的倉儲物流體系和能夠響應(yīng)新業(yè)務(wù)規(guī)則的運(yùn)營體系，并且還要考慮到物流和財(cái)務(wù)等交易環(huán)節(jié)中可能存在的逆向行為。
在O2O模式方面，蘇寧云商的一些做法值得其他企業(yè)借鑒。蘇寧今年年初開始將線下門店和線上易購兩個運(yùn)營體系整合為大運(yùn)營中心，將兩套在組織架構(gòu)、運(yùn)營方式、信息系統(tǒng)等諸多不同的模式，經(jīng)過磨合、調(diào)整、創(chuàng)新、優(yōu)化和升級成目前的物流體系，打通線上平臺和線下門店，將門店化身為門店倉和快遞點(diǎn)，通過用戶選購商品和配送地址的智能匹配，優(yōu)先從門店倉直接進(jìn)入"最后一公里"的配送。
在物流配送方面，崔介何建議，中小型零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，可以在初期選擇外包物流，與誠信度高的物流公司合作，在達(dá)到一定規(guī)模的時候，再建立自己的物流團(tuán)隊(duì)+外包公司的合作模式。同時，使用跟蹤系統(tǒng)，應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提升用戶體驗(yàn)，突破訂單物流瓶頸，結(jié)合呼叫中心，加強(qiáng)物流配送體系的回訪、管理和監(jiān)控。而大型零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，可以根據(jù)自身能力，選擇自建物流，構(gòu)建物流體系，完善最后一公里。
在近日商務(wù)部主辦的跨國公司中國發(fā)展前景報(bào)告會上，沃爾瑪中國事務(wù)高級副總裁博睿表示，與電商類似，沃爾瑪?shù)拈T店也能提供送貨上門服務(wù)。而且門店還有別的優(yōu)勢，人們在購物時，還是更喜歡親自摸一摸、聞一聞。另外，在供應(yīng)生鮮類食品上，門店也更有競爭力。未來沃爾瑪會想辦法將線上的1號店與線下的門店做更好的結(jié)合。
據(jù)了解，沃爾瑪目前正在推進(jìn)電商領(lǐng)域的革新，打造一個以顧客為中心，包含實(shí)體店、網(wǎng)店、移動商店等跨渠道的購物體系，從而可以隨時隨地為消費(fèi)者提供一致的用戶體驗(yàn)。
在實(shí)體店方面，沃爾瑪正在全球加速推進(jìn)其小型社區(qū)店、便利店的建設(shè)，在貼近消費(fèi)者的同時，這些店面也可以更好的支撐配送服務(wù)，完善其供應(yīng)鏈末端關(guān)于"最后一公里"的配置。
飛速增長的網(wǎng)購市場，給傳統(tǒng)的零售企業(yè)帶來了沉重的壓力，不少商場、企業(yè)門可羅雀，成為了電子商務(wù)的"試衣間"。如何尋求突破？進(jìn)軍電子商務(wù)市場，通過轉(zhuǎn)型變革形成新的利潤增長點(diǎn)成為越來越多傳統(tǒng)零售企業(yè)的選擇。
在此背景下，傳統(tǒng)的零售企業(yè)紛紛加入電商的行列，但是物流卻成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的攔路虎，"最后一公里"難題待解，線上、線下資源難以整合，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型路上布滿荊棘。
紛紛轉(zhuǎn)型電商
傳統(tǒng)零售企業(yè)"觸電"的趨勢在近幾年越來越明顯。前有王府井百貨、銀泰百貨、沃爾瑪?shù)�，后有近期上線的動批網(wǎng)，他們均希望借助電商與新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動其內(nèi)部業(yè)務(wù)模式變革與轉(zhuǎn)型升級。
北京物資學(xué)院教授崔介何告訴記者，零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型除了可以有效幫助零售企業(yè)擴(kuò)大銷售規(guī)模，還可以成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)精準(zhǔn)營銷活動的載體和重要推手。通過電商平臺，企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營渠道，讓品牌更加快捷地找到目標(biāo)受眾。同時，企業(yè)又能更直接的收到消費(fèi)者的反饋信息，及時調(diào)整品牌產(chǎn)品及營銷策略，制定迎合受眾需求的品牌路線。
動批網(wǎng)CEO劉斌告訴記者，服裝作為我國網(wǎng)絡(luò)購物市場銷售占比最高的品類，2013年占整個網(wǎng)購市場的23.1%。借力電商謀轉(zhuǎn)型正在成為服裝業(yè)升級的大趨勢。動批網(wǎng)采用的商業(yè)模式是線下實(shí)體店體驗(yàn)批發(fā)＋線上電子商務(wù)批發(fā)交易的O2O模式，目前正在實(shí)施百城百店計(jì)劃，就是在地級市的市中心或者中心百貨旁邊，建設(shè)五千平米到一萬平米的集合店，讓消費(fèi)者能有良好的購物體驗(yàn)。
劉斌認(rèn)為，目前傳統(tǒng)的零售、批發(fā)非常艱難。服裝既要能看得著，也要能摸得著。現(xiàn)在動批網(wǎng)O2O的創(chuàng)新模式，就是讓所有的在網(wǎng)上消費(fèi)的這些人，既能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上便捷交易，也能看到體驗(yàn)到服裝，這是現(xiàn)階段一種最好的銷售模式。
與動批網(wǎng)的選擇相同，目前國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型都選擇了以O(shè)2O模式作為突破口。崔介何告訴記者，未來的商業(yè)是基于人的商業(yè)，購物行為本身無論是食品還是電器、服裝類商品，體驗(yàn)式購物的因素都不可忽視，傳統(tǒng)零售企業(yè)廣泛覆蓋的線下店面，是其向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型過程中不可忽視的優(yōu)質(zhì)資源，線下的店面可以成為電商供應(yīng)鏈資源的一部分，既作為一個固定的自提點(diǎn)，也可以成為一個小的、覆蓋一定區(qū)域的線上訂單倉庫。
供應(yīng)鏈存短板
雖然越來越多的零售企業(yè)開始拓展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，但成功者卻并不多。如沃爾瑪百貨，幾經(jīng)周折在國內(nèi)的電商市場上始終無法站穩(wěn)腳跟，最后轉(zhuǎn)而投資電商企業(yè)1號店，并實(shí)現(xiàn)控股。
人民大學(xué)教授黃江明表示，目前中國還沒有真正意義上成功轉(zhuǎn)型電商的零售企業(yè)，轉(zhuǎn)型電商的零售企業(yè)只是同自身相比，在規(guī)模和渠道上有了較大的進(jìn)步。目前向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)，存在的最大問題就是思維還沒有轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)零售企業(yè)有著自身的運(yùn)營模式，甚至很多企業(yè)都已經(jīng)非常規(guī)范，而電子商務(wù)則是另一個產(chǎn)業(yè)，用原有的思維和經(jīng)驗(yàn)去考慮問題肯定行不通。電子商務(wù)銷售渠道與傳統(tǒng)銷售渠道不是誰替代誰的問題，而是如何定位、配合的問題。許多零售企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因就是，電子商務(wù)銷售渠道與傳統(tǒng)銷售渠道之間沒有找準(zhǔn)各自的定位，充滿競爭和沖突，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。
蘇寧云商曾經(jīng)的遭遇可以看做是這一觀點(diǎn)的印證，曾經(jīng)在蘇寧的組織架構(gòu)中，蘇寧易購是以獨(dú)立企業(yè)經(jīng)營方式在運(yùn)營，但整體運(yùn)營效果一直未達(dá)到理想狀態(tài)。目前蘇寧易購不再獨(dú)立運(yùn)作，各地區(qū)公司既要負(fù)責(zé)門店運(yùn)營，也要承擔(dān)易購在本地區(qū)的銷售業(yè)績，就是要最大程度的避免線上線下左右手互搏。
作為全球最大的實(shí)體零售商沃爾瑪，在我國向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的過程也不是一帆風(fēng)順。由于沒有針對線上的特點(diǎn)開展有針對性的運(yùn)營，沃爾瑪?shù)木�上和線下并沒有實(shí)現(xiàn)很好的聯(lián)動。并且沃爾瑪原有的物流體系也不適應(yīng)海量訂單帶來的配送任務(wù)，嚴(yán)重影響了用戶的購物體驗(yàn)。
對此，黃江明告訴記者，沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈?zhǔn)且云髽I(yè)的生產(chǎn)供應(yīng)為主導(dǎo)的，而天貓、淘寶這類電商的供應(yīng)鏈?zhǔn)且韵M(fèi)者的需求為主導(dǎo)，這就使沃爾瑪無法向消費(fèi)者提供一些最為熱門的商品或服務(wù)。并且沃爾瑪物流中心的運(yùn)行模式，適合大批量的物流訂單，對于零散又瑣碎的小訂單來講，成本太高。
崔介何也認(rèn)為，零售商其實(shí)已經(jīng)處在供應(yīng)鏈體系的下游，當(dāng)零售商在向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型時，就需要再向供應(yīng)鏈的末端發(fā)展。傳統(tǒng)零售業(yè)的商品在配送到倉庫之后，會在很短的時間內(nèi)再配送到店內(nèi)進(jìn)行銷售，這種配送是統(tǒng)一配送的方式，而電子商務(wù)的配送屬于零單模式，顯然更加復(fù)雜。零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型也就需要在物流配送上有所投入，但問題就在于，自建物流會給大型零售企業(yè)帶來很大的資金壓力，而且還不一定做成功，很容易讓零售企業(yè)的資金鏈斷鏈，中小型零售企業(yè)將物流外包給第三方物流公司，這也會帶來一定的成本，服務(wù)質(zhì)量也難以保證。
此外，傳統(tǒng)零售業(yè)的信息化程度也落后于電子商務(wù)的信息化程度。
面對記者采訪，劉斌坦言，信息化供應(yīng)鏈管理是動批網(wǎng)面臨的挑戰(zhàn)之一。同其他商品相比，流行服裝商品庫存周轉(zhuǎn)周期比較短，如果供應(yīng)鏈管理得不好，就意味著庫存壓力大，財(cái)務(wù)成本、物流成本高。目前北京現(xiàn)有的批發(fā)市場的交易展示與倉儲物流功能都集中在同一區(qū)域，資金流、商流、物流交織在一起，動批網(wǎng)則是將這些進(jìn)行了分離，交易時，顧客與商戶可以在線上進(jìn)行，也可以選擇在線下的體驗(yàn)廣場。倉儲、物流、配送則遷移至五環(huán)外，在未來，當(dāng)各地市的集合店建成之后，商品將會放在當(dāng)?shù)氐奈锪骷宵c(diǎn)，使當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者也能很快的拿到商品。但如何做好這些，考驗(yàn)著他們的信息化水平和供應(yīng)鏈管控能力。
完善供應(yīng)鏈
對于零售企業(yè)而言，要徹底顛覆自己的過去，要徹底放棄過去自己所積累的成功是很困難的，也是基本不可能的。
黃江明認(rèn)為，對于零售企業(yè)而言，電子商務(wù)是另外一個產(chǎn)業(yè)，不是對原有的零售業(yè)態(tài)的改良。傳統(tǒng)零售企業(yè)做電子商務(wù)，需要以互聯(lián)網(wǎng)的視角來做，明確自身的定位，明確電商在企業(yè)未來發(fā)展中所處的位置，在此基礎(chǔ)上再去考慮電商的發(fā)展模式，推廣模式等后續(xù)問題。
采用O2O模式的零售企業(yè)，需要制定良好的定價策略，采用合理的倉儲物流體系和能夠響應(yīng)新業(yè)務(wù)規(guī)則的運(yùn)營體系，并且還要考慮到物流和財(cái)務(wù)等交易環(huán)節(jié)中可能存在的逆向行為。
在O2O模式方面，蘇寧云商的一些做法值得其他企業(yè)借鑒。蘇寧今年年初開始將線下門店和線上易購兩個運(yùn)營體系整合為大運(yùn)營中心，將兩套在組織架構(gòu)、運(yùn)營方式、信息系統(tǒng)等諸多不同的模式，經(jīng)過磨合、調(diào)整、創(chuàng)新、優(yōu)化和升級成目前的物流體系，打通線上平臺和線下門店，將門店化身為門店倉和快遞點(diǎn)，通過用戶選購商品和配送地址的智能匹配，優(yōu)先從門店倉直接進(jìn)入"最后一公里"的配送。
在物流配送方面，崔介何建議，中小型零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，可以在初期選擇外包物流，與誠信度高的物流公司合作，在達(dá)到一定規(guī)模的時候，再建立自己的物流團(tuán)隊(duì)+外包公司的合作模式。同時，使用跟蹤系統(tǒng)，應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提升用戶體驗(yàn)，突破訂單物流瓶頸，結(jié)合呼叫中心，加強(qiáng)物流配送體系的回訪、管理和監(jiān)控。而大型零售企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，可以根據(jù)自身能力，選擇自建物流，構(gòu)建物流體系，完善最后一公里。
在近日商務(wù)部主辦的跨國公司中國發(fā)展前景報(bào)告會上，沃爾瑪中國事務(wù)高級副總裁博睿表示，與電商類似，沃爾瑪?shù)拈T店也能提供送貨上門服務(wù)。而且門店還有別的優(yōu)勢，人們在購物時，還是更喜歡親自摸一摸、聞一聞。另外，在供應(yīng)生鮮類食品上，門店也更有競爭力。未來沃爾瑪會想辦法將線上的1號店與線下的門店做更好的結(jié)合。
據(jù)了解，沃爾瑪目前正在推進(jìn)電商領(lǐng)域的革新，打造一個以顧客為中心，包含實(shí)體店、網(wǎng)店、移動商店等跨渠道的購物體系，從而可以隨時隨地為消費(fèi)者提供一致的用戶體驗(yàn)。
在實(shí)體店方面，沃爾瑪正在全球加速推進(jìn)其小型社區(qū)店、便利店的建設(shè)，在貼近消費(fèi)者的同時，這些店面也可以更好的支撐配送服務(wù)，完善其供應(yīng)鏈末端關(guān)于"最后一公里"的配置。
滇公網(wǎng)安備53290102000727